なぜ旭山動物園は「大」成功したのか

1月下旬、約一年ぶりとなる新刊が、ダイヤモンド社から出版される。

題は「正しく決める力」、副題は「『ダイジなこと』から考え、話し、実行する一番シンプルな方法」だ。

もちろん定量的検証の方法もないので、「一番シンプル」は当社比、であるが。

この本の目的は「若き社会人たちの意思決定および実行力を上げること」だ。

私が経営コンサルタントとして鍛えられ、そして若手たちを指導し、研修を作っていく中で感じたこと。リクルート社に始まり、グロービスやKIT虎ノ門大学院、早稲田大学ビジネススクールなどで、社会人教育に携わる中で分かったこと。そう言った中で、「一番ダイジなこと」が書いてある。

それが、『重要思考』『Q&A力』『喜捨法』だ。

重要なのは絶対的な大きさ（それが議論すべきダイジなこと）なのに、ヒトは絶対的な大きさよりも「差」に目が行ってしまう。

他社より大きい、他社より目立つ、他社より安い･･･。買う人は、値段なんかどうでもいいかもしれないのに、外見なんて気にしないかもしれないのに、そういった差ばかりを追い求め、そればかりを気にする。それが思考の上でも、議論の上でも最大の無駄だ。

まず気にすべきは、ダイジなことかどうか、なのだ。

そして、その最初の視点は「誰が何をしたか」ではなく「誰にとってどうだったか」だ。

例えば、旭山動物園に殺到した人々は、そもそも一体｢誰｣なのか。 その人たちにとって、ダイジなことは何だったのか。その人たちを運んできた企業はどこなのか、その企業たちにとってダイジなことは何だったのか。

それを考えれば、旭山動物園というヒット商品が「大ヒット」（上野動物園級の集客数）となった理由が分かるはずだ。

ダイジなことから3段階で考える

この世の大体のことは、白黒への分類で済むほどほど単純ではない。かといって複雑に考えすぎると3×3×3の多次元マトリクスみたいになってヒトの大脳がついて行かない。

論理的な構造としては、3～4段階が適切ではないかと思う。まずは前提として一番ダイジなことを決める。これは感情でも主義主張でも良い。

だから論理としてはゼロ段階。

論理構造が1段階だけなら、もうここから「答え」（方策）を選ぶことになる。2段階なら、その前に「大戦略」（方向性）が入るだろう。

これはかなり単純な白黒 二元論（もしくは三者択一）となる。進むのか撤退するのか、右か左か。

しかし、この世の複雑性を吸収するには、「大戦略」と「方策」の中間が必要となる。それが「効用」（中目標）だ。

大戦略を実現するには、何を達成しなくてはいけないのか。逆に、個々の方策は何の役に立つのか。それらが「効用（Utility）」だ。

これを論理の2段階目に挟むことで、効率的な思考が出来るはずだ。

就職で悩む、転職で悩む、そう言うときにも役に立つ。

まず考えるのだ。自分にとって一番ダイジなことはなんだろう、と。

「職業」に自分が求めるものは？ ここ数年のうちに実現したいことは？ 最終的に成し遂げたいことは？ 目標とするもの（やヒト）は？

それが定まれば、そこから3段階（大戦略－効用－方策）で考えていけばよい。