最凶のSWOT

経営学の教科書で最初に取り上げられる分析手法の一つが、SWOT分析だ。まずはこれを｢スウォット｣とスラリと読めるかどうかが、勝負。

まずブレーンストーミング的に、今の状況（ファクト 事実）を列挙する。そして、それらを4つのハコに分類する。S（Strength 強み）、W（Weakness 弱み）、O（Opportunity 機会）、T（Threaten 脅威）の4つに。

さて、このSWOT分析によって、導かれることは何だろうか。ファクトの整理は出来た。故に、何なのだろうか。

一歩下がって、この4分類を考えてみよう。

これは、2つの軸の2つの値による2ｘ2マトリクスであると言える。横軸は、変えられるか否か。変えられないものを外部環境と呼び、変えられるものを内部環境と呼ぶ。縦軸は自社にとっての意味。ポジティブかネガティブか、で分ける。

ファクトがこの2軸で4種類に分類されると、一体、何が分かるだろうか。

Oのハコに一杯ファクトがあれば、この世はバラ色？ Wのハコに一杯ファクトが詰まっていたら悲観すべき？

結論を言えば、SWOT分析自体からは、何も新しい情報は出てこない。少なくとも直接的には。

SWOT分析なるものは、情報｢整理｣の枠組みに過ぎず、決して｢分析｣用ではないのだ。

ビジネスにおける｢分析｣とは、そこから新たな価値が生まれるものである。

にもかかわらず分析という名を冠せられたSWOT分析は、そのわかりやすさのゆえに広く浸透し、万能の分析ツールとして使われている。某一部上場会社では、稟議書に必ずSWOT分析を付記することになっているほどだ。

決して結論を生み出すことがないのに、みな、SWOT｢分析｣をしただけで、一足飛びに結論を出す。

｢だから中国に進出し、自社の低コスト力を活かすべきです！｣

大切なのは繋がりと重み

その改良版であるCross SWOT分析は、かなりマシ。OとSやW、TとSやWの｢繋がり｣を意識させるものだからだ。

まずO（機会）とT（脅威）を挙げる。O1、O2、･･T1、T2、･･･。次にその各項目に対し、S（強み）やW（弱み）を考えていく。O1S1、O1S2、･･･、O1W1、O1W2･･･。

中国市場が伸びている（O1）と言っても、我々には強み（O1S）も、弱み（O1W）も一杯あるぞ。日本市場が縮小している（T1）と言っても、同じく我々には強み（T1S）も弱み（T1W）もある。

そう、これは、今あるファクトを整理するためのツールではなく、考えるべきファクトを｢繋がり｣のなかから指し示してくれるツールなのだ。

でも残念ながら、ここにも｢重み｣は無い。だから、どれが重要かは、分からない。

モノゴトの重要さを示してくれる｢分析｣の一つが｢コスト構造分析｣だ。

その一番単純なものは、コスト要素別の比率を計算し、それを大きなものから順に積み上げたグラフだったりする。

そんな単純なものだが、しっかりとしたメッセージを我々に発してくれる。それは｢どのコストが一番重要か｣だ。

流通業であれば、それは書くまでもなく｢仕入れ｣コストだろう。だから収益インパクトが何よりも大きいのは仕入れコストだ。これをどうする？

いやいや、高級ブランド品の小売であれば、実は仕入れコストは売上の4割に満たない。店舗オペレーション費の方が、よっぽど重要だ。これをどうする？

コスト構造分析には、更に深い使い方が色々ある。

コストと言っても、どう分けるのか。普通は人件費や仕入れといった、会計科目別が一般的だろう。

でもそこに、商品別とか事業部別といった視点も加えてみたらどうだろう。顧客別コストなんて、とれそうでなかなかとれない。でも分かったら凄い結果が出てくるかも。顧客別収益が分かるわけだから。

他にも、業務プロセス別、時間別などコストの分け方一つで、コスト構造分析は多くのインサイトをもたらす｢分析｣の宝庫なのだ。

フレームワークの｢意図｣を理解しよう

フレームワークと呼ばれるものには、必ず元々の｢意図｣がある。｢目的｣と言っても良い。

そのフレームワークを使って、何をしたいのか、何が出来るのかだ。

整理用なのか分析用なのか。選択肢の絞り込みが出来るのか、創造が出来るのか。

例えばBCG^※1が1960年代に開発した、事業ポートフォリオ･マトリクス（相対シェアと市場成長率で、事業を4分類）に対して、こういう批判がある。

｢事業を単純に見過ぎていて、細かい部分が無視される｣

でも、これは（だいぶん）的外れ。事業ポートフォリオ･マトリクスはそもそも、事業を単純に見るために作られたのだから。

1960年代、米国でいわゆるコングロマリットが最盛期だった頃、そのトップたちは苦しんでいた。

あまりに事業領域が広がり、組織の数が増え（子会社が30ヶ国に1000社とか）、全体としての管理が出来なくなっていたからだ。

1000社各々の事業戦略など、まさか直接チェックは出来ない。でも、直接管理したいことが最後に一つだけあった。それが｢資金配分｣だ。

お金を、グループ内で、どう回すのか。

どの事業からは吸い上げ、どの事業に大きく投資するのか。太らせるものも、枯れさせるものも決めなくてはならない。それらを、大ざっぱに決めるためのフレームワークが必要だった。

その要請に添って生み出されたのがこの事業ポートフォリオ･マトリクスだったのだ。最初から｢大ざっぱ｣で｢単純｣なのは覚悟の上。2ｘ2の図の上には、数十数百の○が並ぶのだから。

こう言ったことは、残念ながら一般のMBA本や、ビジネススクールでは教えていない。

そこまで深くフレームワークを学び、実戦で使ってきた人がほとんどいないからだ。

もしそれを、学びたくなったら？

う～っむ。それは難題。そのうち、書きますかねえ･･･『真説･フレームワーク概論』

市場がとってもニッチな気もするが、皆さんの反響次第と言うことで。